Erwartungen im akademischen Feld
Erwartungen wirken während der Promotionszeit – unabhängig vom Fach – oft implizit. Sie wirken als stiller Ordnungsrahmen: durch Zuschreibungen, durch implizite Regeln, durch Rollenmuster. Hinzu kommen die expliziten Erwartungen, die an die formalen Rollen gebunden und durch Verträge oder Ordnungen gerahmt sind: Vorgesetzte:r, Mitarbeiter:in, Prüfer:in, Kandidat:in. So bewegen wir uns in einem Spannungsfeld zwischen Selbstanspruch und Fremdanforderungen.
1. Erwartungen als soziale Konstruktionen
Eine systemische Perspektive macht sichtbar: Erwartungen sind keine objektiven Anforderungen, sondern relationale Konstruktionen. Sie entstehen im Wechselspiel von Rollen, Kontexten und Zuschreibungen:
- Was ich glaube, was andere von mir erwarten.
- Was das System mir nahelegt.
- Was implizit als „normal“ gilt.
Diese Erwartungen sind nicht neutral. Sie spiegeln Machtverhältnisse, kulturelle Codes und institutionelle Routinen. Sie variieren je nach Fachkultur, Karrierephase, Herkunft und Geschlecht.
Zum Beispiel:
In einer geisteswissenschaftlichen Fakultät kann es als Zeichen mangelnder Eigenständigkeit gelten, wenn Promovierende häufig nach Rücksprache oder Rückversicherung suchen. In anderen Fachkontexte würde genau dieses Verhalten als kooperatives Arbeiten gewertet.
Internationale Promovierende wiederum stehen vor der Herausforderung, sich in implizite Kommunikationsnormen einzufügen, die sie nicht gelernt haben – etwa, wann eine Nachfrage als Interesse und wann als Unsicherheit ausgelegt wird.
Und promovierende Eltern kennen die Erwartung, ihre Elternrolle dürfe ihre wissenschaftliche Produktivität nicht beeinträchtigen. Viele denken, von ihnen werde erwartet, dass sie trotzdem voll leistungsfähig sind. Fast wichtiger als die Leistungsfähigkeit selbst ist dieses trotzdem.
Rollenbilder und ihre Wirkung
Erwartungen an Promovierende
Diese Erwartungen sind meist nicht schriftlich fixiert, aber umso wirksamer:
- Fachlich: Eigenständiges Arbeiten, wissenschaftliche Neugier, Vertrautheit mit der akademischen Kultur
- Sozial: Zuverlässigkeit, Loyalität gegenüber Betreuenden und Fachkultur, Bereitschaft zur „Stillarbeit“
- Emotional: Dankbarkeit, Motivation, Belastbarkeit, Anpassung an implizite Normen
Ergänzt werden diese durch die formalen Pflichten, etwa:
- Einhaltung der Promotionsordnung
- Vertragliche Aufgaben (z. B. Lehre, Projektarbeit)
- Wissenschaftliche Redlichkeit und Selbstorganisation
Erwartungen von Promovierenden an Betreuende
Auch Promovierende bringen Erwartungen mit – bewusst oder unbewusst:
- Fachlich: Expertise im Thema, strategische Beratung, verlässliches Feedback
- Sozial: Gesprächsbereitschaft, Wertschätzung, Transparenz in Entscheidungen
- Emotional: Mentoring, Rückhalt, Schutz vor Überforderung
Ein Beispiel: Wenn eine Betreuende sagt, sie schätze das Projekt sehr, aber keine Rückmeldung auf Kapitelentwürfe erfolgt, entsteht ein Bruch zwischen zugesprochener Wertschätzung und praktischer Unterstützung. Umgekehrt kann stille Verlässlichkeit ohne große Worte als Mangel an Anerkennung empfunden werden.
Diese asymmetrischen Erwartungen erzeugen Spannungen – besonders, wenn sie nicht ausgesprochen oder reflektiert werden.
Implizite und explizite Erwartungen
Diese und andere oft implizite Erwartungen halten uns mental gut ausgelastet. Dabei kann der Blick auf formale Rollenerwartungen zu kurz kommen: Was steht denn tatsächlich im Vertrag? Oder in der Promotionsordnung? Oder in der Betreuungsvereinbarung?
Also: Welche Erwartungen müssten gar nicht implizit sein, weil es explizite Regelungen gibt?
Ein prägnantes Beispiel dafür sind die sogenannten Teilzeitstellen im Rahmen der Promotion. Formal ist in vielen Verträgen festgelegt, dass rund 26 Wochenstunden (entsprechend 65 %) für Qualifikation, Lehre und wissenschaftliche Mitarbeit vorgesehen sind. Implizit jedoch herrscht häufig die Erwartung, dass Promovierende wie Vollzeitkräfte funktionieren – mit einer tatsächlichen Arbeitszeit von 40 Stunden oder mehr. Wer sich auf die vertraglich vereinbarte Zeit beruft, riskiert, als wenig engagiert zu gelten. Die implizite Norm überlagert die formale Regel – und verschiebt so das Machtverhältnis im Arbeits- und Betreuungsverhältnis zugunsten der Institution.
Wie lässt sich mit dieser Spannung umgehen?
Eine Antwort liegt nicht im individuellen Ausweichen oder Aushalten, sondern in der gemeinsamen Sichtbarmachung der Ambivalenzen. Dort, wo explizite Anforderungen und implizite Erwartungen auseinanderfallen, braucht es kollektive Aushandlung: im Team, in der Betreuung, in der Fakultät. Der erste Schritt ist, diese Differenz überhaupt zu benennen – nicht als Vorwurf, sondern als Ausdruck systemischer Schieflagen, die reflektiert und verändert werden können.
Ein zweiter Schritt kann darin bestehen, die widersprüchlichen Erwartungen nicht aufzulösen, sondern anzuerkennen – als Teil einer komplexen Realität. Hier bietet die metamoderne Perspektive eine produktive Haltung: Sie geht davon aus, dass Ambivalenzen nicht nur unvermeidbar, sondern konstitutiv für das akademische Feld sind. Statt Eindeutigkeit fordert sie Orientierungsfähigkeit. Wer diesen Blick einnimmt, kann Erwartungen nicht nur als Last, sondern als Signale verstehen – Hinweise darauf, welche Rollenbilder, Bedürfnisse und Unsicherheiten im System wirken. Dieses Verstehen ist Voraussetzung für Handlung: nicht im Sinne schneller Lösungen, sondern als Fähigkeit zur situativen, kontextsensiblen Navigation.
Ein dritter Schritt wirkt darauf hin, Erwartungen aktiv zu verändern – wobei möglicherweise Reibung entsteht. Nicht jede Spannung lässt sich harmonisch auflösen. Manchmal wird erst im Konflikt sichtbar, dass bestimmte Erwartungen nicht mehr tragfähig sind. Es kann notwendig sein, sich gegen das freundliche Einlullen vermeintlicher Selbstverständlichkeiten zu positionieren – etwa gegen die Aussage: „Bei uns war das auch so, eine Promotion in der Zeit ist einfach nicht machbar.“ Solche Narrative stabilisieren implizite Normen, ohne ihre Voraussetzungen zu reflektieren.
Gleichzeitig hilft ein Perspektivwechsel: Auch Betreuende stehen unter Druck. Sie agieren nicht im luftleeren Raum, sondern im Kontext eigener Fremderwartungen – von Drittmittelgeber:innen, Institutionen, Kollegien.
Wer Erwartungen verändern will, muss diese wechselseitigen Verstrickungen mitdenken. Veränderung heißt in diesem Sinne: Räume schaffen, in denen Erwartungen ausgesprochen, neu justiert und – wo nötig – gemeinsam zurückgewiesen werden können.
Erwartungen gestalten: eine Frage der Kultur
Erwartungen sind nicht per se problematisch. Sie können Orientierung geben, Entwicklung ermöglichen, Vertrauen schaffen. Dysfunktional werden sie, wenn sie unsichtbar, einseitig oder unverhandelbar bleiben. Academic Leadership – das nicht nur aufseiten der hierarchisch Höherstehenden liegt – bedeutet daher auch: Erwartungen sichtbar machen, klären, gemeinsam entwickeln.
Wer Erwartungen thematisiert, arbeitet nicht nur an Kommunikation, sondern an der Kultur des Miteinanders. Das gilt für Promovierende genauso wie für Betreuende – und darüber hinaus für uns alle im akademischen Feld.
Dieser Beitrag verdichtet Überlegungen zu Erwartungen im Promotionskontext, die im Dialog mit verschiedenen Fachkulturen entstanden sind, u.a. in unserem zurückliegenden Impuls: Leaving Academia – Impulsworkshop – Brotgelehrte.