Viele Geisteswissenschaftler:innen landen nach dem Studium in Bereichen, wo Führung eine Rolle spielt: im Personalbereich, als Coaches oder Berater:innen, im Wissenschaftsmanagement oder als Führungskräfte in der Hochschule selbst. Die Kompetenzen, die wir in den Geisteswissenschaften entwickeln – analytisches Denken, Kommunikation, Reflexion – sind durchaus übertragbar. Aber Führung im Hochschulkontext hat ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten.

Ich selbst arbeite seit Jahren in diesem Feld – in Beratung, Training und Lehre – und genau aus dieser Arbeit entstand auch dieser Blogbeitrag. Anlass war ein Workshop zur Führungskommunikation im Hochschulkontext. Dort standen erwartungsgemäß auch die üblichen Themen auf dem Programm: Zuhören als Führungskompetenz, effiziente Meetings, Feedback-Techniken. Doch ich habe drei Perspektiven ausgewählt, die für mich besonders spannend waren, weil sie gewohnte Denkmuster durchbrechen und praktisch verwertbare Einsichten eröffnen. Diese drei möchte ich hier näher beleuchten.

Perspektive 1: Lehre als Meeting denken

Die Idee klingt zunächst abwegig: Lehrveranstaltungen nach Meeting-Logik zu strukturieren. Aber der Gedanke hat Charme und praktische Konsequenzen.

Die Übertragung: Eine Seminarsitzung wird wie eine professionelle Besprechung behandelt. Klares Ziel zu Beginn („Am Ende unserer 90 Minuten wollen wir folgendes erreicht haben…“), definierte Rollen, strukturierte Arbeitsformen (Einzelarbeit, Kleingruppen, Plenum als bewusste „Sozialformen“), Dokumentation der Ergebnisse, die delegiert werden kann.

Warum das mehr ist als eine Spielerei: Wer Lehre als Meeting denkt, professionalisiert beide Bereiche gleichzeitig. Lehrende entwickeln Kompetenzen in Moderation, Zeitmanagement und Ergebnissicherung, die direkt in Führungssituationen übertragbar sind. Umgekehrt wird Lehre zielorientierter und partizipativer.

Besonders interessant: Lehre als Führungsressource verstehen. Studierende werden zu potentiellen Netzwerkpartnern, Lehrveranstaltungen zu Erprobungsfeldern für Delegation und Bewertung. Das durchbricht die künstliche Trennung zwischen „Lehre“ und „Führung“ und macht beide Tätigkeiten strategischer.

Der Ansatz zeigt, wie Führungskräfte ihre verschiedenen Rollen systematischer verknüpfen können, statt sie als getrennte Aufgabenbereiche zu behandeln.

Perspektive 2: Das Meeting-Paradox an Hochschulen

Hochschulen haben ein Meeting-Problem, aber nicht das, was alle vermuten. Es geht nicht um zu viele oder zu lange Besprechungen. Das Problem ist struktureller: Hochschul-Meetings simulieren Partizipation, wo keine stattfindet.

Der typische Ablauf: Jour fixe oder Teambesprechung mit Informationsaustausch und Diskussion. Aber: Entscheidungen fallen informell im Nachgang, Maßnahmen werden bilateral delegiert, die eigentlichen Weichenstellungen passieren zwischen den „richtigen“ Leuten. Das Gros der Anwesenden war nur Kulisse.

Die Konsequenz: Mitarbeitende stecken bis zu 25% ihrer Zeit in Meetings, bei denen sie nur anwesend sind, aber keine klare Funktion haben. Führungskräfte reproduzieren die Besprechungskultur, die sie selbst erlebt haben, ohne deren Ineffizienz zu hinterfragen.

Die Lösung liegt in Ehrlichkeit: Wer muss wann auf welcher Grundlage welche Entscheidung treffen? Diese Frage entlarvt Scheinpartizipation und zwingt zur Klarstellung von Rollen. Meetings werden dann entweder zu echten Entscheidungsgremien oder zu effizienten Informationsformaten – aber nicht mehr zu zeitfressenden Ritualen ohne Zweck.

Das erfordert von Führungskräften Mut zur Transparenz über Macht- und Entscheidungsstrukturen. Aber es befreit alle Beteiligten von der Farce kollektiver Scheinbeteiligung.

Perspektive 3: Führung didaktisch denken

Hier liegt vielleicht der interessanteste Punkt: Führung an Hochschulen sollte didaktisch gedacht werden. Nicht als „Lehre“, sondern als bewusste Gestaltung von Lernwegen für Teammitglieder.

Das Problem: Hochschulen sind temporäre Arbeitsfelder mit hoher Fluktuation. Befristete Verträge, wechselnde Projektteams, unterschiedliche Vorerfahrungen der Mitarbeitenden. Es gibt kein „langjähriges miteinander Wachsen“ wie in anderen Organisationen. Stattdessen permanent neue Menschen in neuen Rollen, die sich schnell zurechtfinden müssen.

Klassische Führungsansätze rechnen mit eingespielten Teams und langfristigen Beziehungen. Das greift an Hochschulen zu kurz.

Der didaktische Führungsansatz fragt stattdessen:

• Wo steht diese Person gerade? (Kompetenz, Vorerfahrung, Motivation)
• Was muss sie lernen, um die Aufgabe zu bewältigen?
• Welche Zwischenschritte, welche Unterstützung braucht sie?
• Wie kann ich Lernarchitekturen entwerfen, statt nur Ergebnisse zu fordern?

Konkret bedeutet das: Wenn jemand zum ersten Mal einen Drittmittelantrag schreibt, wird das nicht als „Aufgabe“ gerahmt, sondern als „Lernprojekt“ – mit entsprechender Begleitung, strukturiertem Zwischenfeedback, schrittweisem Kompetenzaufbau. Die Führungskraft wird zur Lernbegleiterin.

Das Workshop-Modell des „situativen Führens“ (Unterweisen/Anleiten/Partizipieren/Delegieren) bekommt so eine systematischere Grundlage: Statt nur zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wechseln, entwirft man bewusst Entwicklungswege für Teammitglieder.

Was diese Perspektiven gemeinsam haben

Alle drei Ansätze durchbrechen institutionelle Selbstverständlichkeiten. Sie fragen nicht „Wie machen wir das besser?“, sondern „Warum machen wir es überhaupt so?“ und „Was würde passieren, wenn wir es anders denken?“

Die Lehre-Meeting-Analogie zeigt, wie künstliche Trennungen zwischen Tätigkeitsbereichen überwunden werden können. Die Meeting-Analyse deckt auf, wie gut gemeinte Partizipationsrituale zu systematischer Zeitverschwendung werden. Die didaktische Führung adressiert die spezielle Herausforderung der hohen Personalfluktuation an Hochschulen.

Alle drei Perspektiven verbindet auch: Sie sind spezifisch für den Hochschulkontext relevant. Während Standardweisheiten zu Führungskommunikation universell daherkommen, adressieren sie die besonderen Strukturen und Kulturen von Wissenschaftsinstitutionen.

Fazit: Weniger Tools, mehr Reflexion

Führungskommunikation an Hochschulen braucht weniger neue Werkzeuge als vielmehr die Bereitschaft, eingeübte Muster zu hinterfragen. Die interessantesten Einsichten entstehen nicht durch das nächste Kommunikationsmodell, sondern durch den Mut, selbstverständlich gewordene Praktiken neu zu denken.

Der Fuldaer Workshop hat gezeigt: Innovation in der Führung kommt oft durch unerwartete Perspektivwechsel. Lehre und Meetings anders zu denken kann mehr bewirken als das beste Feedback-Training.